Олег Захорольський, власник однієї з провідних в Україну лакофарбової компанії «ЗІП», відмовився від політики і покинув пост мера Дніпродзержинська, щоб максимально ефективно управляти власним бізнесом
Олег Захорольський, власник, директор з розвитку ТОВ «ПП« ЗІП »
Народився 18 березня 1963 року в місті Дніпродзержинську.
Розпочав трудову діяльність в 1980 році на художньо-оформлювальному комбінаті за спеціальністю художник-оформлювач.
У 1988 році отримав вищу освіту - спеціальність «Економіка і планування матеріально-технічного забезпечення».
У тому ж 1988 році працював у виробничому кооперативі «Лідер», де обіймав посади від начальника дільниці до виконавчого директора.
У 1995 році заснував власну лакофарбове підприємство
ТОВ «ПП« ЗІП ».
З 1996-го по 2002 р. - депутат міської ради Дніпродзержинська.
У 2006 році був обраний мером міста Дніпродзержинська.
З 2007 року обіймає посаду директора з розвитку ТОВ «ПП« ЗІП ».
У 2010 році - депутат Дніпропетровської обласної ради.
Одружений, виховує трьох дітей.
Інтерв'ю з Олегом Захорольський, власником лакофарбового виробництва, де трудяться більше 1000 співробітників, почалося несподівано. Нечасто журналісту доводиться почути від керівника з багаторічним стажем: «Я повністю у вашому підпорядкуванні, керуєте процесом». Тим не менш з перших хвилин розмови складалося враження, що за добродушною зовнішністю і м'якою манерою спілкування пана Захорольського ховається природжений лідер. Швидкість реакції, з якою підприємець формував свої думки і відповідав на запитання, часто випереджаючи їх, доводила: він не тільки володіє величезним управлінським досвідом, а й досконально розбирається в своїй справі.
Спроба номер п'ять
Коли зрозуміли, що хочете бути керівником?
О. Захорольський: Я завжди хотів бути схожим на свого батька - він працював постачальником на великому промисловому підприємстві. Одного разу ще дитиною став свідком ситуації, яка мене дуже вразила. Якось батько взяв мене з собою у відрядження до Дніпропетровська. Ми прямували до Міністерства чорної металургії, щоб підписати якісь важливі документи. Папа придумав такий хід: попросив у який працював там чоловіки нарукавники, склав папери в папку, злегка скуйовдив волосся, зрушив краватка набік, потім з спантеличеним виразом обличчя забіг в один з кабінетів. Документи йому підписали на бігу. Він був неймовірно радий, тому що йому вдалося виконати за півгодини роботу, яку було складно виконати навіть за кілька годин, а в нашому розпорядженні залишився цілий вільний день. З тих пір я бачив себе таким же діловим, важливим і спритним.
Як просувалися до обраної мети?
О. Захорольський: Вирішив, що треба чинити в київський нархоз. Правда, вдалося мені це тільки через п'ять років після закінчення школи. З першого разу не вступив, тому пішов служити в армію, після працював на заводі, щороку знову готуючись до іспитів. Таку наполегливість можна пояснити тим, що я бачив себе тільки на факультеті економіки і планування матеріально-технічного забезпечення. Мені хотілося бути значимим і визначати якість життя інших людей. Тому вчився я добре.
Ви відразу стали начальником?
О. Захорольський: Через три місяці після закінчення вузу. За розподілом потрапив в плановий відділ підприємства «Днепропіщелесбумснабсбит» в Дніпропетровську. Так як зарплата в мене була всього 110 рублів на місяць, не міг купити собі на обід зайвий пиріжок. А адже ще зовсім недавно, будучи студентом, отримував підвищену стипендію, ночами підробляв сторожем, у вільний час шив гаманці і косметички, які продавав в комісійні магазини, а влітку їздив «на буряки». Влаштувавшись ж на підприємство, я потрапив в так зване економічне рабство: не міг не працювати, бо в мене була сім'я і маленькі діти, а працюючи, втрачав час з восьмої ранку до п'ятої вечора. Тому я не переставав шукати інші способи заробітку. І лише через три місяці в цій же організації разом з товаришами ми взяли в оренду цех для різки паперу та створили кооператив «Лідер», де зайнялися переробкою пластику. Спочатку в підпорядкуванні у мене було всього п'ять чоловік. Але бізнес розвивався стрімко, і на час мого відходу з кооперативу у нас працювало 400 співробітників, а я був одним з 12 власників компанії. Це була хороша школа.
Багато чому навчилися, працюючи там?
О. Захорольський: Головне, я освоїв організацію виробництва. Потрібно було розробляти систему оплати праці, формувати кадри, вникати в технології, шукати способи ремонту обладнання, діставати запчастини - і все це під час дефіциту сировинних ресурсів.
Чому ж пішли з кооперативу?
О. Захорольський: Якщо у компанії кілька власників, неминуче приходить час, коли потрібно щось ділити. Гірша ситуація, якщо серед власників домінують одні, безумовні лідери серед інших. В такому випадку приймаються компромісні рішення, і бізнес стає неконкурентоспроможним. В 1995 році кооператив закрився. Зараз я вважаю, що власники повинні бути або дистанціювання від бізнесу, або власник повинен бути один. Тоді ж я прийняв рішення піти. І пішов у нікуди.
Думали про кар'єру найманого менеджера або шукали нові бізнес-ідеї?
О. Захорольський: Справа в тому, що я не міг дозволити собі влаштуватися найманим працівником. Кожен день протягом семи років я їздив з Дніпродзержинська до дніпропетровського кооператив. Точно так само, як і багато інших людей з мого міста, яким я допоміг влаштуватися на роботу. Тому коли пішов з «Лідера», став обдумувати організацію виробництва, щоб годувати сім'ю і не підвести колишніх співробітників.
Виробництво чого саме?
О. Захорольський: Та не важливо. Мені було все одно, чим займатися, аби це приносило прибуток. Якщо хочеш зайнятися бізнесом, подумай, яку проблему можеш вирішити. Якщо вона вже вирішена, подумай, чи можеш справитися з нею краще. В моєму випадку відповідь була знайдена швидко. Коли я робив ремонт будинку, купив паркет і лак, але не міг знайти паркетний клей хорошої якості. Знайомі хіміки зробили мені суміш з доступного їм сировини. І тоді задумався: раз я не можу купити цей товар, чому б самому його не зробити? Вклав $ 7 тис. - всі мої заощадження. Але так як я завжди тримав слово, мені не боялися позичати гроші. Разом з друзями на основі місцевої сировини ми вивели формулу відмінної клею і в 1995 році налагодили серійне виробництво дефіцитного продукту. За перший рік нами було випущено 200 тонн клею, а вже через півтора року - втричі більше. У 2000 році в наших цехах працювали 300 співробітників, а підприємство продовжувало динамічно розвиватися.
Всі кольори бізнесу
Як налагодили збут дефіцитної продукції?
О. Захорольський: Пропонували клей на реалізацію різним організаціям, без передоплати, взявши на себе витрати з доставки і рекламі товару. Важко продавати продукт, про який нікому нічого невідомо. Тому я, як виробник, повинен був зацікавити споживачів, і в міру можливостей вберегти дилерів від ризиків. Особливо важко було в 1998 році - під час коливання валютних курсів. Вся наша продукція була віддана на реалізацію. Нам повертали гроші в гривні, а я повинен був погашати кредити в доларах. Пам'ятаю, був період, коли ввечері долар коштував 1,6 грн, на ранок - 3,2 грн, а ще через тиждень - 4 грн. Ситуація була катастрофічна.
Що робили у важкі часи?
О. Захорольський: Затягували пояси. Виробництво було частково припинено. А основну ставку робили на продажу вже готової продукції. І, звичайно ж, шукали нові напрямки. Незабаром почали займатися виробництвом лаку та фарб, так як мали необхідними технологіями та обладнанням. У нас з'явилися практичні знання з виробництва лакофарбових матеріалів, а до цього ми виготовляли їх по книгах. Але в книгах і посібниках не пишуть, як, образно кажучи, зробити борщ наваристим, заощадивши при цьому на м'ясі. Так, наша задача була зробити смак борщу незмінно хорошим, максимально знизивши при цьому вартість інгредієнтів. Адже сировина для виробництва фарби коштувало в два рази дорожче, ніж готова продукція на полицях магазину. Це нонсенс. Як і те, що лакофарбові підприємства, які виробляли напівфабрикати і тару, відмовлялися продавати свою продукцію, тому що вважали нас своїми конкурентами.
Завдяки чому вдалося подолати ці труднощі?
О. Захорольський: Ми почали завозити сировину з-за кордону. Зі Словаччини - алкідні смоли, з Прибалтики - сикатив, з Німеччини - барвники. Так нам вдалося зробити якісну продукцію. Правда, була вона дорожче аналогічного товару, виробленого конкурентами. Але на тлі фарб 13 бляклих відтінків - Кращою з того, що могла запропонувати вітчизняна промисловість. Ми виготовляли 36 яскравих кольорів і забезпечували постійну наявність своєї продукції на складах. Різниця була очевидна споживачеві, тому наша фарба добре продавалася, а підприємство зростало. Але в 1999-2002 роках з'явилася нова проблема: продукція ставала все більш затребуваною, і її почали підробляти. Були й такі, що купували банку нашої фарби, розводили вміст і розливали у дві банки. Також існували фірми, які виробляли фарбу і наклеювали на банки етикетки чужих товарних знаків. Спочатку ми намагалися звертатися до відповідних органів. Але потім зрозуміли: потрібно знайти технічне рішення, яке інші не зможуть реалізувати в Україну. Для цього нам довелося запустити власне виробництво металевих банок і застосувати «злив-етикетку» з напуском на банку. Це така спеціальна етикетка із залишковою пам'яттю, яка під впливом тепла стискається і приймає форму об'єкта. А в 2002 році ми були змушені організувати власне виробництво тари, розуміючи, що споживачі в першу чергу купують товар «По одягу», а потім заглядають всередину. У підсумку підробки зникли з ринку.
Не боїтеся, що з швидким розвитком технологій вони відновляться?
О. Захорольський: Ні. Сьогодні це економічно недоцільно, оскільки маржинальний дохід на кожній банці настільки малий, що абсолютно не вигідно злодіям, адже тут не заробити без організації великого виробництва.
Як вважаєте, чи змінилися з часом проблеми організації власного бізнесу?
О. Захорольський: Звичайно. Зараз всі проблеми, з якими стикалися ми на старті, вже не так страшні. Маючи в своєму розпорядженні ресурсами, можна легко вирішити більшість з них. Наприклад, купувати якісне і доступне сировину. Нам же доводилося справлятися з усім самостійно, долаючи різного роду труднощі.
Велика перерва
Ви виросли як управлінець в міру розширення бізнесу?
О. Захорольський: Зрозуміло. Маленьку компанію відчуваєш, як сім'ю. А зі зростанням організації помічаєш, що є люди, імен яких не знаєш зовсім. Потім таких співробітників стає все більше. В результаті трапляються працівники, яких бачиш чи не вперше. Для мене, як керівника, це неприйнятно, адже я вважаю, що в основі мого бізнесу - відносини. Крім того, у міру зростання компанії виникають проблеми, які стосуються управління в цілому. Доводиться ставати фахівцем в різних областях: в управлінні людьми, проектами, в технологіях. Поступово через рутини втрачаєш здатність дивитися на свій бізнес «з висоти»: не бачиш, що відбувається на ринку, не можеш порівняти себе з конкурентами. Щоб бачити всі недоліки і достоїнства свого бізнесу, важливо час від часу дистанціюватися.
Якщо клопоту на виробництві і так було багато, чому вирішили відволіктися ще й на політику?
О. Захорольський: Коли в 2006 році я пішов у політику і став мером Дніпродзержинська, для мене це було хорошою струсом. Тоді я хотів перенести свої перевірені управлінські рішення на все місто. Але лише з часом усвідомив, що політика повинна грунтуватися на ідеології країни в цілому і бути ефективним в окремому місті неможливо. А якщо не можеш бути ефективним, треба йти. У 2007 році я добровільно покинув політику і повернувся в бізнес. Зрештою, не всякий вітер є попутним.
Відбулася переоцінка цінностей?
О. Захорольський: Так, і це безцінний досвід. Тоді я зрозумів, наскільки мізерний окремо взятий бізнес в масштабах міста або держави, навіть якщо він великий. Зараз ламаю систему, яку сам створював. Важливо не те, що вміє і знає сам підприємець, важливі люди, які його оточують і добре знають свою справу.
Ви говорите про запрошених фахівцях?
О. Захорольський: Скоріше, про вирощених - молодих, прогресивних, що дивляться на світ по-іншому. Може, консультанти «зі сторони» теж могли б бути корисні на нашому підприємстві, але ми знаходимося в провінції, куди запросити столичного фахівця з успішної компанії непросто. Крім того, не слід вважати, що десь є хтось кращий. Всі потрібні люди ходять поруч. Треба, щоб вони розділяли цінності компанії та корпоративну політику. Кожен працівник, приймаючи рішення на своєму рівні, повинен покладатися на себе, а не керуватися чужими підказками.
Як переконатися, що працівник, що приходить в компанію, поділяє існуючі в ній цінності?
О. Захорольський: У цьому можна переконатися лише в процесі роботи. Адже можна придбати знання, навички і стати висококваліфікованим фахівцем, але не можна придбати якості, які цінуються в колективі. У такій ситуації людині дискомфортно в компанії, і він буде змушений покинути її. Щоб попередити подібні конфлікти, для всіх новачків компанії я особисто проводжу екскурсії по виробництву, під час яких у тому числі говорю і про корпоративні цінності. До речі, щоб згуртувати працівників збуту, а їх у нас понад 500, регулярно проводжу тренінги.
вважаєте сучасні системи тренінгів ефективними?
Ви самі любите вчитися, як того вимагаєте від своїх працівників?
О. Захорольський: Звичайно, саме тому захотів отримати ступінь МВА. Мені необхідно було систематизувати знання з економіки, щоб почати бачити взаємопов'язану картину справ на підприємстві. Адже в будь-якому бізнесі повинен бути людина, яка об'єднує зусилля багатьох в кінцевий результат. Можливо, без освіти можна продовжувати розвиватися, але настає момент, коли потрібно діяти через призму системних знань, а не винаходити велосипед. Крім того, отримуючи уроки вищого пілотажу в управлінні, потрапляєш в інше співтовариство, спілкуєшся з думаючими колегами та викладачами. І це здорово!
замислювалися про те, щоб змінити вид діяльності?
О. Захорольський: Заради грошей - ні, заради інтересу - так. Світ розвивається настільки швидко, що за всім не встигнути. А чим старше стаєш, тим повільніше хочеться йти. Адже щастя не вимірюється кількістю грошей.
